「 動機付け 」という言葉を耳にすることは多いですが、その真の意味を理解し、日常のマネジメントや自己成長に活用できている人は意外に少ないかもしれません。
動機付け とは 、単に「やる気を出す」ことではなく、深い心理的過程を含んだ概念です。
本記事では、 動機付け の基本から、具体的な高め方、マネジメントや面談における活用方法まで、あらゆる側面からこの重要なトピックを解説します。
- 動機付けの基本概念とは、行動を起こすための「心のベクトル」
- 「内発的動機付け」と「外発的動機付け」は意味が全く異なる
- 効果的な動機付けの方法は「目標設定と定期的なフォードバック」
- 相手に合わせたアプローチを実践しないと「動機付け」の効果は得られない
- 「動機付け」は職場のマネジメントでも活用すべき要素である
本記事の構成（＝もくじ）
動機付け の基本概念
- 動機付け の定義
- 内発的 動機付け と外発的 動機付け の基本的な違い
動機付け の定義
「動機付け」とは 、個人が特定の行動を起こし、持続させるための内的なプロセスを指します。
これは目的や目標を達成するための「心のベクトル」とも言えます。心理学では、 動機付け は外発的動機づけと内発的動機づけの二つに分けられますが、これらは行動の源泉となる動機の性質に基づいた分類です。
内発的 動機付け と外発的 動機付け の基本的な違い
外発的 動機付け は、報酬や罰など外部からの刺激に応じて行動することを指し、内発的 動機付け は、行動そのものに対する興味や喜びから生じる動機です。
たとえば、昇給を目指して頑張るのは「外発的動機づけ」に該当し、仕事そのものに対する情熱が源泉であれば「内発的動機づけ」と言えるでしょう。
| 1.動機付け の基本概念 | |
| 2.外発的動機付けとは？ | 6.動機付けが上手にできない理由 |
| 3.内発的動機付けとは？ | 7.動機付けをﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄに活かす方法 |
| 4.効果的な動機付けの方法 | 8.動機付けを採用に活かす方法 |
| 5.動機付けの実践 | 9.実生活での応用 |
外発的動機付けとは？
- 外発的 動機付け の概要
- 具体例としてのケーススタディ
外発的 動機付け の概要
外発的 動機付け は、個人の行動が外部の要因によって促される心理的なプロセスです。
部下が昇進やボーナス、あるいは批評や罰を回避するために行動する場合、これらはすべて外発的 動機付け の例です。外部からの報酬や罰を動機としているため、これらの刺激がなくなると、行動を持続することが困難になることがあります。
具体例としてのケーススタディ
例えば、営業社員が販売目標を達成するために追加の報酬を受け取ることができるインセンティブ制度に取り組む場合、これは明確な外発的 動機付け と言えます。
営業社員は、報酬を動機として、より多くの顧客にアプローチし、より多くの契約を結ぶようになります。しかし、このようなインセンティブがなくなると、その効果は薄れ、パフォーマンスは低下する可能性があります。
| 1.動機付け の基本概念 | |
| 2.外発的動機付けとは？ | 6.動機付けが上手にできない理由 |
| 3.内発的動機付けとは？ | 7.動機付けをﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄに活かす方法 |
| 4.効果的な動機付けの方法 | 8.動機付けを採用に活かす方法 |
| 5.動機付けの実践 | 9.実生活での応用 |
内発的動機付けとは？
- 内発的 動機付け の意義
- 実践的な具体例
- 内発的 動機付け を高める方法
内発的 動機付け の意義
内発的 動機付け は、行動を駆り立てる動力が個人の内面から発生することを意味します。
これは、仕事の内容に対する本質的な関心や楽しみ、自己の価値観と行動の一致から生じるものであり、個人の自主性や成長の欲求に深く根ざしています。
例えば、個人が達成感や自己実現のために挑戦的なプロジェクトに取り組むことは、内発的 動機付け の一例です。この効果は持続可能であり、より高い満足感とともに、長期的な成功へと繋がる可能性があります。
実践的な具体例
教育の分野での一例を考えてみましょう。
たとえば、教師が生徒に与える評価や成績ではなく、生徒自身が学びの内容に興味を持ち、理解を深めようとすることは内発的 動機付け の良い例です。
生徒が新しい概念を学ぶことの喜びや、問題を解決する過程での興奮を感じるとき、これらは外部の報酬とは無関係に、学習を続ける強力な動機となります。
内発的 動機付け を高める方法
内発的 動機付け を高めるためには、「目標の設定」が重要です。
目標は挑戦的である一方で、到達可能でなければなりません。個人が目標に価値を見出し、それを達成することで自己効力感を感じることができるような目標です。自己決定理論に基づくと、自由度の高い選択肢を提供し、自己決定の感覚を促進することも、内発的 動機付け を促す重要な要素です。
また、定期的なフィードバックや面談を通じて、個人の成長過程に注目し、適切なサポートを提供することも効果的です。このようなアプローチは、個人が仕事の意義を見出し、自分自身の行動に価値を感じることを助けます。
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| 2.外発的動機付けとは？ | 6.動機付けが上手にできない理由 |
| 3.内発的動機付けとは？ | 7.動機付けをﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄに活かす方法 |
| 4.効果的な動機付けの方法 | 8.動機付けを採用に活かす方法 |
| 5.動機付けの実践 | 9.実生活での応用 |
効果的な 動機付け の方法
- 目標の設定と達成
- 動機付け を高める面談のテクニック
- 部下の意欲を引き出すマネジメントの方法
目標の設定と達成
目標を設定することは、個人の 動機付け を高める基本的な手法です。
目標設定は「明確で、測定可能であり、達成可能」でなければなりません。個人がその目標を自分のこととして受け入れ、達成に向けた行動を自発的にとるようになるためには、目標が関連性があり、挑戦的であることが重要です。
目標設定理論によれば、高い目標は低い目標よりもパフォーマンスを高める傾向がありますが、目標が高すぎると逆効果になる場合もあります。
動機付け を高める面談のテクニック
面談は、部下のモチベーションを高め、個人の成長をサポートするための重要なツールです。
効果的な面談では、以下のポイントに注意する必要があります。
- 開かれた質問（質問された者が自由に答えることのできる質問法）をする
部下が自分の考えを開放的に表現できるように促す - アクティブリスニングを実践する
相手の言葉に耳を傾け、理解を示し、関心を持って応答する - 具体的なフィードバックを提供する
行動の具体的な例を挙げて、ポジティブなフィードバックと建設的な批評を行う - 相手の自律性を尊重する
部下に自分で決断を下す機会を提供し、その選択をサポートする
部下の意欲を引き出すマネジメントの方法
マネジメントにおける 動機付け は、部下が自らの仕事に情熱を持ち、自己実現を遂げることを助けるプロセスです。
以下は、部下の意欲を引き出すためのいくつかの手法です。
- 適切な認知と報酬を与える
部下の成果と努力を認め、適切な報酬を提供する - 成長と発展の機会を作る
職業的な成長を支援し、新しいスキルの学習やキャリアアップの機会を提供する - 「エンゲージメント」を促す
部下に責任と権限を与え、自分たちの仕事に対する所有感を持たせる
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| 4.効果的な動機付けの方法 | 8.動機付けを採用に活かす方法 |
| 5.動機付けの実践 | 9.実生活での応用 |
動機付け の実践
- 実際の職場での 動機付け の活用事例
- 動機付け を成功に導くためのポイント
実際の職場での 動機付け の活用事例
実際の職場で 動機付け を促進するためには、理論だけでなく具体的な行動が必要です。
たとえば、ある企業では、社員が自身のプロジェクトを提案し、投票で選ばれたプロジェクトに取り組む「イノベーションデー」を実施しています。これにより、社員は自分の興味とスキルを活かして新しいアイディアを探求することができ、前向きで自発的な行動が促進されます。
また、ある非営利団体では、スタッフが社会的な使命に関与することで意欲を高めています。彼らはその使命に共感し、組織の目標達成に向けて自主的に貢献しています。
動機付け を成功に導くためのポイント
動機付け を成功に導くには、以下のポイントが重要です。
- 個人の価値観と組織の目標の整合
自分の働きが組織のビジョンや目標にどのように貢献しているかを理解できるようにする - 適切なリソースの提供
社員が必要とするツールや情報を提供し、目標達成に向けた支援をする - 継続的な学習と成長の機会
社員がスキルを向上させ、キャリアを発展させるための継続的な学習機会を提供する - 透明度の高いコミュニケーション
組織内の透明度の高いコミュニケーションを促進し、自分の意見を自由に表現できる環境を作る
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| 5.動機付けの実践 | 9.実生活での応用 |
動機付け が上手にできない理由
- 相手に合わせた 動機付け ができていない
- 「衛生要因」による不満足が大きい
- 動機付け されている現状に慣れてしまった
相手に合わせた 動機付け ができていない
動機付け が成功するか否かは、個々のニーズ、価値観、目標にどれだけうまく合致しているかにかかっています。
マネージャーが部下一人ひとりのモチベーションの源泉を理解し、それに応じた 動機付け を提供できていなければ、効果は期待できません。
たとえば、金銭報酬が唯一の 動機付け では、報酬に関心のない社員の意欲は引き出せません。
「衛生要因」による不満足が大きい
「ハーズバーグの二要因理論」によれば、仕事の満足度は「 動機付け 要因」と「衛生要因」によって影響を受けます。
「衛生要因」とは、収入や職場環境、人間関係など、仕事に直結しないがパフォーマンスに影響を与える要因を指します。
衛生要因に不満があると、たとえ要因が整っていても、全体の満足度は低下します。これは、職場環境、給与、人間関係などの基本的な条件が満たされていない場合に特に見られます。
動機付け されている現状に慣れてしまった
外発的 動機付け は、しばしばその新鮮さが失われると効果を減じます。
例えば、あるインセンティブが常態化すると、社員はそれを「当然」とみなし、やる気の源泉としては機能しなくなります。これは、新しい刺激や変化が不可欠であることを意味しています。
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動機付け をマネジメントに活かす方法
- 部下の達成動機を把握する
- 職務の意義付け
- リアルタイムにフィードバック
- 適切な目標設定とアドバイス
部下の達成動機を把握する
マネージャーにとって部下の動機を理解することは、効果的な 動機付け において最も重要です。
達成動機は個人が価値あると認識する目標に対して、どれだけ達成しようとするかの度合いを示します。この理解を深めるためには、部下との1対1の面談で個々の目標や職業的な関心、個人的な情熱を探ります。
それぞれの部下が何に価値を見出し、どのような成果を求めているのかを理解することで、より生産性が高い職場環境を提供できるようになります。
目標達成に役立つ「アドラー心理学」
「アルフレッド・アドラー」が提唱したアドラー心理学は、個々の行動や心理的な側面を理解する上で有益な視点を提供しています。
【目標を明確にし、それに向かって行動することが、充実感や満足感を得るために重要である】とアドラー心理学で述べており、目標志向性を理解することで、個人やグループの行動をより効果的に促進できます。
アドラー心理学は、個人やグループがより良い目標達成を果たす手助けとなり、生活の質を向上させる効果が期待できます。
職務の意義付け
職務の意義付けは、部下にその仕事が組織全体の目標にどのように貢献しているかを理解させるプロセスです。
部下が自分の仕事の価値を認識し、それに誇りを持つようになれば、自然とモチベーションは高まります。マネージャーは、部下の仕事が大きな絵の中でどのような意味を持つのかを常に伝え、部下が自分の役割を重要と感じられるようにしなければなりません。
リアルタイムにフィードバック
部下の行動や成果に対する即時のフィードバックは、 動機付け を促進する強力な取り組みです。
これには正のフィードバック（褒める）と建設的なフィードバック（改善点を示す）の両方が含まれます。リアルタイムフィードバックは部下に、彼らの仕事が見られており、価値があると感じさせるため、モチベーションを高める効果があります。
適切な目標設定とアドバイス
適切な目標の設定は、部下が自己効力感を持ち、モチベーションを保つために不可欠です。
SMART（具体的、測定可能、達成可能、関連性があり、時間的に限定された）基準に基づく目標を設定することが推奨されます。また、目標に対する達成感を高めるために、進捗状況のレビューや適切なアドバイスが重要です。
| 1.動機付け の基本概念 | |
| 2.外発的動機付けとは？ | 6.動機付けが上手にできない理由 |
| 3.内発的動機付けとは？ | 7.動機付けをﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄに活かす方法 |
| 4.効果的な動機付けの方法 | 8.動機付けを採用に活かす方法 |
| 5.動機付けの実践 | 9.実生活での応用 |
動機付け を採用に活かす方法
- 選考プロセスに 動機付け を取り入れる
- 候補者の志望動機を理解する
- 入社後の 動機付け を促進する
選考プロセスに 動機付け を取り入れる
新しい人材を組織に迎える際、単にスキルや経験だけでなく、候補者の内発的なモチベーションを理解し、引き出すことが重要です。採用過程での 動機付け は、内定辞退率を下げ、新入社員の早期離職を防ぐ効果があります。
たとえば、面接の段階で候補者の価値観やキャリアに対する情熱、仕事を通じて達成したい目標などを深堀りすることで、候補者が職務への強い向上心が抱けるよう促すことができます。
候補者の志望動機を理解する
採用プロセスにおいて候補者の志望動機を理解することは、企業と候補者の期待の一致を図る上で欠かせません。
志望動機が明確で、その職務が候補者の長期的なキャリアプランと合致している場合、入社後の満足度とモチベーションは高まります。候補者がどのような理由でその職を望んでいるのか、その動機が自社のビジョンや文化と合致しているのかを把握することが重要です。
入社後の 動機付け を促進する
入社後のオリエンテーションや研修を通じて、新入社員に会社のビジョン、文化、期待される役割について詳しく説明することで、彼らの内発的 動機付け を強化します。
新入社員が組織の一員としての誇りと責任感を持つことができるような歓迎文化を築くことは、初期のモチベーションを高め、長期的なエンゲージメントにつながります。
| 1.動機付け の基本概念 | |
| 2.外発的動機付けとは？ | 6.動機付けが上手にできない理由 |
| 3.内発的動機付けとは？ | 7.動機付けをﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄに活かす方法 |
| 4.効果的な動機付けの方法 | 8.動機付けを採用に活かす方法 |
| 5.動機付けの実践 | 9.実生活での応用 |
実生活での応用
- 行動計画を考える
- 行動計画の具体化
- 実践の継続
動機付け は職場だけでなく、日々の生活においても同じく重要です。
自己決定理論に基づくと、自分自身で選択し、行動する機会を持つことは、自己成長と幸福感の向上に直結します。たとえば、趣味や学習、運動など、個人的な目標に取り組む際も、自分がその活動から得られる喜びや達成感に注目することで、内発的な 動機付け を強化できます。
行動計画を考える
動機付けのプロセスを活用するための行動計画は以下の通りです。
- 自己反省
自分の 動機付け が主に内発的か外発的かを理解し、それに応じて行動を調整する - 目標設定
個人的な価値と一致する具体的で達成可能な目標を設定する - 環境整備
目標達成を支援するために、必要なリソースや環境を整える - フィードバックの活用
他人からの、そして自己からのフィードバックを積極的に求め、反映させる - 継続的な評価
定期的に自身のモチベーション源泉を評価し、必要に応じて新しい 動機付け を模索する
行動計画の具体化
動機付け の効果を最大化させるための行動指針は以下の通りです。
- 個人の価値と結びつける
自分の価値観や情熱を仕事に反映させ、業務が自己実現に寄与すると感じられるようにする - 成果を共有する
目標達成やプロジェクトの成果を同僚や上司と共有させ、フィードバックを受け取れる環境を整える - 自己効力感を育む
小さな成功を積み重ねることで自己効力感を高め、さらに大きな目標にチャレンジさせる - 社会的サポートを求める
同僚や友人からのサポートを積極的に求め、モチベーションの維持に役立てる - フィードバックループを作る
自分の行動に対するフィードバックを得るための仕組みを作り、継続的な自己改善を目指す
実践の継続
動機付け は一回限りのイベントではなく、継続的なプロセスであり、定期的な評価と調整が必要です。
個人は常に新しい 動機付け の源泉を探求し、変化する環境や状況に適応しながら、自分自身や他人を動機づける新たな方法を模索する必要があります。
まとめ
この記事を通じて、 動機付け が個人の行動、成長、そして組織の成功にいかに決定的な役割を果たすかを見てきました。
外発的 動機付け が短期的な目標達成に有効な一方で、内発的 動機付け は個人の自律性と長期的な満足感を高めることが明らかになります。マネジメントと採用プロセスにおいて、適切なアプローチを取ることで、社員と組織の両方が利益を得られることが理解できます。